패키지 업계가 조용히 반복하는 실수의 5억 유로짜리 버전

한 대형 유통 기업이 약 7년과 추정 5억 유로를 ERP 프로젝트에 쓴 뒤 시스템을 끄고 기존 시스템으로 돌아갔습니다. 실패는 기술에서 시작되지 않았습니다. 아무도 입 밖에 내려 하지 않은 불일치에서 시작되었습니다. 사업은 재고를 한 방식으로 평가했고 소프트웨어는 다른 방식으로 평가했으며, 그 논쟁을 매듭짓는 대신 양쪽 모두 몇 년 동안 컨설턴트를 써서 덮었습니다.

패키지 회사들은 같은 실수를 100분의 1 가격에 저지릅니다. 그래서 눈에 띄지 않습니다. 여기서 불일치는 재고 평가가 아닙니다. 원지 수율, 생산 공정을 거치며 누적되는 손실, 그리고 아직 합의되지 않은 생산 수량에 분할 상각해야 하는 목형비입니다.

7년, 그리고 종료 15개월 전에 받은 박수

내부적으로 eLWIS라 불린 이 프로젝트는 2011년부터 기획되었습니다. 약 1,000명의 직원과 수백 명의 컨설턴트가 투입되었습니다. 2017년 4월 SAP는 Lidl을 최우수 고객 중 하나로 선정해 상을 주었습니다. 5월에는 IT 총괄이 회사를 떠났고, 2018년 7월 프로젝트는 취소되었습니다. 5억 유로는 추정치이며 두 회사 모두 확인해 준 적이 없습니다.

Lidl이 마지막에 내놓은 설명은 처음 정의한 전략 목표를 감당할 수 있는 비용으로는 달성할 수 없었다는 것이었습니다. 내부 관계자는 Handelsblatt에 더 직설적으로 말했습니다. 사실상 처음부터 다시 시작하는 상태였다는 것입니다.

기억해 둘 대목은 그 수상입니다. 6년째에도 외부에서 보기에, 그리고 공급사 쪽에서 보기에 이 프로젝트는 모범 사례처럼 보였습니다. 보이는 점검은 모두 통과하면서도 구조적으로는 이미 죽어 있을 수 있습니다. 죽이고 있는 것이 진척 보고서에는 나타나지 않기 때문입니다.

갈림길은 하나의 모델링 결정이었습니다

Lidl은 재고를 매입가, 즉 공급기업에 지불한 가격으로 평가했습니다. 표준 SAP for Retail은 재고를 소매가, 즉 고객이 지불하는 가격으로 평가합니다. 이것은 취향의 문제가 아닙니다. 수익성을 보고하는 방식, 재고를 추적하는 방식, 공급망을 관리하는 방식이 함께 달라집니다.

이런 상황에서 기업에는 두 가지 선택지가 있습니다. 관행을 바꾸고 표준 모델을 받아들이면서 그에 따른 혼란과 잃게 될 습관을 감수하거나, 관행을 지키고 소프트웨어를 그에 맞게 다시 만들면서 우리만 쓰는 버전을 유지하는 비용을 감수하는 것입니다.

Lidl은 두 번째를 택했고, 알려진 바로는 자사의 재고 평가 방식이 지킬 가치가 있는 경쟁력이라고 판단했기 때문이었습니다. 그 자체는 방어할 수 있는 입장입니다. 방어할 수 없는 것은 값을 매기지 않고 그 선택을 하는 일입니다. 값은 개조 비용이 아니라 그 뒤에 이어지는 모든 업그레이드이기 때문입니다.

패키지에서 이 불일치는 다른 이름을 갖습니다

범용 ERP나 범용 견적 도구를 검토하는 포장 제조사는 같은 갈림길에 서 있습니다. 손에 든 목록을 시연 자리에서 불일치라고 불러 줄 사람은 없습니다.

• 원지 수율과 절수, 표준 전지 카탈로그. 가격은 단위 원가가 아니라 전개도가 원지에 어떻게 앉는지, 즉 하리꼬미에 따라 정해집니다.
• 일률적인 손실률이 아니라 접착과 타발과 인쇄와 원자재를 거꾸로 거슬러 계산하는 손실 누계.
• 아직 합의되지 않은 수량에 분할 상각하고 재발주에서는 다시 청구하지 않는 목형비.
• 견적서 옆에 붙는 첨부가 아니라 생산이 실제로 사용하는 도면이어야 하는 칼선 도면.

어느 것도 특별하지 않습니다. 이 업계의 산수일 뿐입니다. 그러나 옵션을 조합해 단가를 곱하도록 만들어진 제품에는 이 중 어떤 것에 대한 모델도 없으므로, 하나하나가 변경 요청으로 도착합니다. 개별로는 작아 보입니다. 모아 놓으면 Lidl이 내린 것과 같은 결정이며, 결정을 내리고 있다는 사실을 아무도 알아채지 못한 채 네 번 내려집니다. 패키지 ERP 질문이 대개 더 큰 외투를 걸친 견적 질문인 이유도 여기에 있습니다.

개조는 다음 업그레이드를 담보로 한 대출입니다

구부러진 제품이 나쁘게 끝나는 이유는 코드가 나빠서가 아닙니다. 그 변경이 제품 안이 아니라 제품 옆에 살기 때문입니다.

제품 안에 있는 것은 제품이 테스트될 때 함께 테스트되고 제품이 업그레이드될 때 함께 업그레이드됩니다. 제품 옆에 있는 것은 그것이 왜 존재하는지 기억하는 사람이 매번 다시 확인해야 합니다. 그 사람이 회사를 떠나면 업그레이드의 실제 비용은 알 수 없는 값이 되고, 합리적인 대응은 업그레이드를 멈추는 것이 됩니다. 시스템이 개선을 멈추는 순간이 바로 그때이며, 대개 누군가 그 사실을 인정하기 몇 해 전에 도착합니다.

Lidl의 경우에는 수백 명의 컨설턴트와 확장되지 않는 플랫폼이었습니다. 포장 제조사의 경우는 더 조용합니다. 아무도 손대려 하지 않는 가격 모듈, 할증 로직을 이해하는 유일한 당사자가 되어 버린 공급사, 그리고 시스템의 숫자를 믿지 못해 따로 스프레드시트를 유지하는 견적 담당자입니다.

시연에서 갈림길을 드러내는 세 가지 질문

요구 사항 문서 대신 실제 작업을 가져가서 이렇게 물으십시오.

눈앞에서 이 건의 가격을 산출해 주십시오. 시연용 데이터가 아니라 지난주에 견적한 칼선 도면과 수량, 그리고 까다로운 후가공까지 포함해서 요청하십시오. 공급사가 해명해야 하는 것이 곧 귀사의 불일치 목록입니다.

가동 시작 이후 가격 로직은 누가 어떻게 바꿉니까? 답에 티켓이나 릴리스 주기, 컨설턴트가 등장한다면 귀사의 사업과 제품 사이의 모든 차이가 앞으로 청구 대상이 되고 느려집니다. 자사 담당자가 직접 수정하는 가격 로직은 편의 기능이 아니라 갈림길이 생기지 않게 막는 장치입니다.

제가 요청하는 기능을 이미 쓰는 고객이 몇 곳입니까? 솔직한 답이 없다면 귀사는 별도 개발을 발주하는 것이며, 모두가 그렇게 말하고 유지 비용까지 값을 매긴다면 그것도 괜찮습니다. 답이 대부분이라면 귀사는 제품을 요청하고 있는 것입니다.

저희는 무엇을 하고 무엇은 약속할 수 없는가

저희는 중립적이지 않습니다. 이 제품을 만들기 전에 기업용 ERP와 콘텐츠 관리, CRM 구축 일을 해 왔고, 위와 같은 양상을 가장 자주 지켜보았습니다.

그래서 패키지의 산수를 개조가 아니라 표준으로 제품에 담았습니다. 절수 계산이 포함된 전지 카탈로그, 골 규격과 평량 원가 테이블, 손실 누계, 칼선 도면, 한 번만 청구되는 목형비가 그것입니다. 가격 로직은 저희가 소유한 코드가 아니라 고객사 담당자가 직접 수정하는 설정입니다. 그리고 업계가 일반적으로 필요로 하는 것을 어느 고객이 요청하면 개별 사본이 아니라 제품에 넣어 모두가 쓰게 합니다. 이것이 구호가 아니라 저희가 구축을 진행하는 방식입니다.

약속할 수 없는 것은 면역입니다. Lidl 실패를 둘러싼 조직적 원인, 즉 내부 주인의 부재와 리더십 교체, 구축 속도를 따라가지 못한 교육은 SAP뿐 아니라 작은 공급사에도 똑같이 적용됩니다. 소프트웨어가 완벽하게 들어맞아도 프로젝트는 그 세 가지 때문에 실패할 수 있습니다.

피할 수 있는 것은 특정한 실패입니다. 사업과 소프트웨어가 서로 맞지 않는다고 일찍 말할 사람이 없어서, 더 이상 업그레이드할 수 없을 때까지 제품을 구부리는 데 돈을 쓰는 실패입니다.

솔직한 요약

검토 자리에서 던져야 할 질문은 소프트웨어가 좋은지가 아닙니다. 기본값이 이미 이 업계에 맞는지, 그리고 맞지 않는 부분은 어떻게 되는지입니다. 계약 전에 소리 내어 물으면 최악의 결과는 어색한 대화입니다. 늦게 물으면 그 답은 아무도 업그레이드하지 못하는 시스템으로 돌아옵니다.