Wie ein führender asiatischer Verpackungshersteller seinen Vertrieb automatisiert hat

Die Ausgangslage

Ein Verpackungsunternehmen, das seit dem größten Teil eines Jahrhunderts handelt und heute vier- bis fünfhundert Beschäftigte und vier Werke hat, hatte sich sein Angebots- und Auftragssystem vor Jahrzehnten selbst gebaut und seither immer weiter ausgebaut. Es funktionierte in dem Sinne, dass das Geschäft darauf lief. Es bedeutete aber auch, dass das Preiswissen in Code steckte, den niemand anfassen wollte, dass jedes neue Material und jedes neue Bogenformat eine Entwicklungsanforderung war, und dass eine große Vertriebsorganisation gelernt hatte, am System vorbei zu arbeiten statt damit.

Die Anforderung

Gesucht war keine moderne Oberfläche. Die Anforderung hieß Gleichstand: alles, was das Altsystem konnte, mindestens so gut, dazu die Dinge, die es nie konnte, nämlich die Lieferantenbeschaffung am selben Ort, strukturierte Kundendaten und Auswertungen, für die niemand etwas exportieren muss.

Die Gepflogenheiten vor Ort setzten eine eigene harte Latte. Die förmliche Dokumentenetikette und die Konventionen für Liefertermine mussten exakt stimmen. Ein Angebot, das sie verfehlt, wird nicht gelesen. Und bei einer Vertriebsorganisation dieser Größe wog das Migrationsrisiko schwerer als jede Funktionsliste.

Die Kalkulation automatisieren

Zuerst kam der Preis. Die vorhandene Kalkulationslogik wurde als versionierte Preisregeln neu aufgebaut, abgegrenzt je Produkt und Material, zusammengesetzt aus zehn Schritttypen und laufend über Kostentabellen mit mehreren Schlüsseln aus Materialcode, Grammatur, Wellenprofil und Bogenformat. Die regional üblichen Bogenformate samt Schnittfaktor-Rechnung steckten bereits in der Engine und mussten nicht erst ergänzt werden.

Gleichstand mit einem Altsystem lässt sich nur zeigen, wenn man die Ergebnisse Zeile für Zeile vergleichen kann. Jeder Kalkulationslauf erzeugt einen Rechenweg Schritt für Schritt, und damit wurde aus der Frage, ob das neue System dem alten zustimmt, statt einer Diskussion ein Abgleich. Aus einer Kalkulation, die das Gedächtnis eines Spezialisten brauchte, wurde eine Rechnung, die jede Person mit Zugriff auf die Preisregeln nachvollziehen kann, und eine Änderung daran ist keine Entwicklungsanforderung mehr: neue Materialien, Bogenformate und Zuschläge werden im Pricing Studio von denen konfiguriert, denen der Preis gehört.

Derselbe Rechenweg hat die Margenanalyse verändert. Weil jedes Angebot seine Kostentreiber mitführt, ist die Marge keine Rekonstruktion am Quartalsende mehr. Sie ist pro Angebot, pro Kunde und pro Produktlinie sichtbar, in dem Moment, in dem das Angebot geschrieben wird.

Wie das Projekt wirklich lief

Nichts wurde konfiguriert, bevor der Betrieb verstanden war. Die erste Arbeit war Zuhören: sich zu denen setzen, die kalkulieren, verkaufen und die Bücher schließen, und aufzeichnen, was zwischen der eingehenden Anfrage und dem abgerechneten Auftrag wirklich passiert, samt der Schritte, die es nur gibt, weil das Altsystem sie verlangte.

Aus dieser Aufzeichnung wurden zwei Dokumente. Eine Prozesslandkarte des Betriebs, wie er läuft, und eine Funktionsübersicht, die jeden Schritt daneben stellt: was Packative One von Haus aus kann, was konfiguriert werden musste und was gebaut werden musste. Alles Weitere wurde gegen diese beiden geplant, Modul für Modul, nicht gegen einen einzigen Go-live-Termin.

Der Aufbau lief in überlappenden Arbeitssträngen. Die Kalkulation wurde an echten Mustern modelliert, die sie schon einmal angeboten hatten, und dann an ihren eigenen historischen Ergebnissen korrigiert. Oberflächen und Dokumentkonventionen wurden daran angepasst, wie ihre Kunden angeschrieben werden wollen. Die Integrationsarbeit verband die Fertigungsseite, damit Aufträge, Auftragsdaten und Ist-Werte zwischen Packative One und den Systemen wandern, die die Werke bereits steuern. Geschult wurde am eigenen Fall, an ihren eigenen Aufträgen statt an Testdaten, und jede Rückmeldungsrunde floss in die Konfiguration zurück, bevor das nächste Team dazukam.

Migrieren, ohne den Vertrieb anzuhalten

Es gab keinen Stichtag für eine Umstellung auf einen Schlag. Die Funktionen wurden für ein Vertriebsteam nach dem anderen freigeschaltet, und das Form Studio ließ jedes Team seine Spezifikationen so erfassen, wie seine Leute es ohnehin taten, statt einen kleinsten gemeinsamen Nenner zu erzwingen. Das Altsystem blieb durchgehend verfügbar, und der Rest der Vertriebsorganisation verkaufte weiter.